中小型私企绩效考核中的规范化管理的问题 本科毕业设计（论文）中小型私企绩效考核中的规范化管理的问题学院专业年级班别[下面是小编为大家整理的中小型私企绩效考核中的规范化管理的问题 ,供大家参考。
本科毕业设计（论文）
中小型私企绩效考核中的规范化管理的问题
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摘
要
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，它是企业人事决策的重要参考指标，为企业的薪酬决策和激励机制提供依据，并影响企业战略目标的实现。但绩效考核由于具有多因、多维、动态的特点，使得绩效考核长期以来难以科学地量化、规范化。目前，国内对中小型私营企业绩效考核的研究和实践都很不足，许多企业的绩效考核要么考核标准不科学，要么就是考核主体单一且考核方式僵化，大多数停留在定性考核的阶段，缺乏科学量化的考核体系，不能规范化评价员工的工作绩效。因此，建立一套科学的绩效考核体系，对绩效考核的规范化管理是我国中小型私营企业有效实现战略目标，增强自身竞争力的关键环节。
本文从绩效考核的基本内涵出发，介绍了绩效考评理论的目的、意义和发展趋势，通过分析中小型私营企业绩效考核规范化管理的必要性，结合部分中小型私营企业的例子，针对中小型私营企业绩效考核中存在的问题，对其进行原因分析，提出规范化解决的措施，使中小型私营企业绩效考核得到规范化。
关键词：规范化，绩效考核，中小型私营企业
Abstract
Performanceevaluationisthekeylinkofhumanresourcesmanagement,itisnotmerelyconcernsdirectlyenterprise"schoosingtalentsvalidly,andofferthebasisforthesalarysystemsofenterprises,thusinfluencethesetting-upofenterprise"sincentivemechanism,influencetherealizationofenterprise"sstrategicobjectivefinally.Butithasmore,multidimensional,dynamiccharacteristicthatmakeexaminingofperformanceverydifficultforalongtime,soastoquantizescientificallyandstandardization.Atpresent,thedomesticresearchandpracticethatperformanceevaluationareveryinsufficient,theperformancesofalotofsmallandmiddlescaledenterprisesarenotscientificoftheperformancestandard,ortheperformancecorpusoneandperformancewaystocometoadeadlock,sometimes,itbecomesamereformalityjust.Manyenterprisescan"tworkoutfromthestageoftheexaminationofdeterminingthenature,lacktheexaminationsystemthatcanquantizesperformancescientificallyallthetime,can"tappraisethestaffworkperformanceobjectively.So,settinguptheperformanceappraisalsystemandthestandardizationmanagementofperformanceevaluationisveryimportant,itistheenterprisesofourcountrythathaverealizedthestrategicobjectiveeffectively,strengthenthekeylinkofone"sownkeycompetitiveness.Thethesisstartsfromthebasicconnotationofperformanceevaluationanditintroducesthegoal,thesignificanceandthedevelopmenttrendofperformanceevaluationtheory.Inthethesis,wewillanalysesthenecessityofthestandardizationmanagementofperformanceevaluationinthemiddleandsmall-scaledprivateenterprisesandtakesomeexamplesofthemiddleandsmall-scaledenterprises.Targetingattheproblemsexistingintheperformanceevaluation,wewillanalysesthereasonsandproposethesolutionofstandardizationtostandardizetheperformanceevaluationinthemiddleandsmall-scaledprivateenterprises.
Keywords:
Standardization,Performanceevaluation,Smallandmiddlescaledenterprises
目
录
摘要…………………..……………………………………..….….…..…….……..…….…….IAbstract………………..……………………………………..….….....….……..……………II
绪论………………………………………………………………….……..………………11.1题目背景及目的.…………………….……………………………….…….………….11.1.1题目背景…………………….….…………………………….…….…………11.1.2研究目的…………………….……….……………………….…….…………21.2研究现状….…………………………...…..…….…...………….…………….……….21.3题目研究方法…………………….……..……...……….……………………………..31.4论文的构成内容……………………………………….……..……...……….………..3绩效考核的基本内涵…………………………..…….……………………………………42.1绩效考核的原则……………..……………………………..………...…………….…42.1.1公开的原则………………………………………..…………….……..………42.1.2客观性原则……………………………………………..…….……..…………42.1.3重视反馈的原则…………………………………………..………...…………42.1.4以工作为重点的原则……………………………….……..………..…………42.1.5重视时效性原则…………………………………………...………..…………42.2绩效考核的内容………………………………………..………….……….…………52.2.1工作态度………………………………………..…….………………..………52.2.2工作行为………………………………………..……….…………..…………52.2.3工作结果………………………………………..…….……………..…………52.3绩效考核的目的和意义……………………..……………….…………….…………52.3.1绩效考核的目的…………………………………………..………..….………52.3.2绩效考核的意义………………………………..…….………..………………62.4绩效考核的发展趋势…………………………………..……………….…………….2.4.1绩效考核纳入企业整体战略管理的全过程……………………….…....……2.4.2绩效考核进一步实现财务与非财务指标的有机结合……………….....……2.4.3更加重视创新绩效考核……………………………………………….....……2.4.4将知识与智力资本纳入绩效考核指标体系……………………….…………2.4.5考核方法度量化…………………………………….……..………………..…2.4.6绩效考核要求运用现代信息技术手段…………….……………………....…中小型私企绩效考核规范化管理的必要性………………………….……..……..……13.1绩效考核规范化管理是企业快速发展的保障……………………….……….……13.2绩效考核规范化管理是员工准确升迁调离的重要依据……………………..……13.3绩效考核规范化管理能系统地为薪酬奖励制度提供信息………………....…..…13.4绩效考核规范化管理是改善员工关系的重要途径………………………...…...…113.5绩效考核规范化管理明确了员工的工作方向………………….…………….....…11中小型私企绩效考核存在的问题及原因分析……….…………………...……………124.1中小型私营企业发展及现状分析…………………………….…..…...……………124.2中小型私营企业人力资源发展现状……………………………..…………………124.3中小型私营企业的绩效考核中存在的问题…………………….…….....…………134.3.1以考核代管理………………………………………..……….………………134.3.2绩效考核标准不科学………………………..…………….…………………144.3.3考核主体单一且考核方式僵化………………………..….…………………154.3.4评价者易出现主观误差…………………………………...…………………164.3.5绩效考核方法不合理……………………………………...…………………164.3.6重视奖惩而忽视发展………………………….……..………………………14.3.企业考核质量不高………………………..………….………………………14.3.考核频率不规范……………………………..………….……………………14.3.缺乏完善的考核面谈反馈机制……..………………….……………………14.3.1缺乏绩效改进这一重要环节…………………………..…………...………14.4中小型私营企业的绩效考核的问题产生原因分析……………...………...………14.4.1外部因素………………………..………………………………….…………14.4.2内部因素………………………………..……………………….……………14.4.3系统因素…………………………………..……………………….…………24.4.4绩效考核自身的局限性………………………………….……………..……21解决中小型私企绩效考核问题的规范化措施…………………………...……..………225.1实现从传统的绩效考核到科学的绩效管理系统的转变………...…………..….…225.1.1明确绩效考核与绩效管理的区别………………………………….…..……225.1.2结合企业实际设计完善的绩效管理系统…………………….…………..…225.1.3以目标管理为指导思想…………………..……………….…………………225.1.4重视发挥企业文化的作用…………………………..….……………………235.1.5选择科学评价方法…………………..……………………….………………235.2规范化绩效考核的一般步骤和程序…………………...…………...………………235.2.1制定绩效考核计划………………………..…………….……………………235.2.2确定绩效考核标准……………………………..…….………………………245.2.3选择绩效考核方法…………………………..……….………………………25.2.4评价者的选择及培训…………………………..……….……………………25.2.5绩效考核的组织实施…………………..……………….……………………315.3重视绩效考核结果的运用………………………..…………….……...……………325.3.1确定绩效考核结果的应用方向……………..……………….………………325.3.2绩效考核结果的应用的注意事项………………………………...…………335.4建立科学的绩效考核模型是解决绩效管理问题的主要途径…………….….……33结论…………………………………………………………………………….…..…………35参考文献…………………………………………………………..………….………………36致谢………………………………………………………………………...…………………3绪论
1.1题目背景及目的1.1.1题目背景
改革开放以来，“私营企业”以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。私营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制约、平衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的私营企业的人力资源管理中的绩效考核的规范化问题发展现状比较复杂。特别是中小型私营企业，其规模相对比较小，其管理上相对不规范。中小型私营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般中小型私营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事。从20世纪90年代开始，私营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才，重视现代化管理。1997年党的“十五大”把私营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使私营企业获得了前所未有的发展机会，但摆在私营企业面前的却是严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的私营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题。因此，私营企业进入了理性的第三次创业时代。
中小型私营企业在经过20多年的发展后取得了令世人瞩目的成就，成为我国国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。
但是中小型私营企业仍处于发展初期，起点低、底子薄，整体层次不高，竞争力较弱。而且从我国的中小型私营企业的发展轨迹来看，大部分历程都是暴起暴跌，光辉短暂。绩效考核是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段，也是员工改进工作及谋求发展的重要途径，更是企业人力资源管理工作的重要依据。但由于中小型私营企业的历史发展和自身的特点，绩效考核还存在很多不规范的地方，制约着企业的发展，是学术界值得研究的一个课题。
1.1.2研究目的绩效考核已成为中小型私营企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青，实现双赢。
我国中小型私营企业受发展历史、规模实力的影响，在绩效考核上还存在诸多不规范和不科学的问题，绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。因此必须尽快规范化符合私营企业自身特点的绩效考核制度。
1.2研究现状
早在20世纪初，西方国家企业中就己开始出现早期的人事管理，考核技术也随之出现。在随后的几十年，直至20世纪80年代，人事管理最终蜕变成为人力资源管理，考核也就不再仅仅是一项简单的人事技术，而逐渐演变成为一个绩效考核与管理系统。
目前，市场上关于中小型私营企业的绩效考核的书籍和论文开始增多，这在一定程度上反映了我国中小型私营企业的绩效考核的研究和探讨正在进行全面铺开。企业开始重视人力资源的工作，都把人作为企业最有活力、最宝贵的资源和财富。企业界和学术界对绩效考核的规范化的研究给予了很高的关注，从最初的介绍西方先进的成果逐渐转移到结合企业实践进行研究。尽管理论家与实践者多年的努力使得人们在绩效考核领域积累了相当的知识与经验，但是从总体上看，我国中小型私营企业的人力资源管理还是比较落后的，不少企业还未建立规范、科学的以人本为中心的管理模式。中小型私营企业普遍推行的绩效考核手段，仍然建立在传统的经验基础之上，缺乏客观的考核标准，从而在一定程度上造成了组织效率的低下，评估工作的主观性和非系统性。许多企业缺乏长期有效的激励手段，薪酬体系也没有规范化。规范化员工绩效管理体系，是我国企业人力资源管理的当务之急。
1.3题目研究方法
在上述背景下，本文通过收集、参考网上数据库资料和参考文献等书籍的途径，结合本人所学的管理学、人力资源管理等理论知识和在一家中小型私型企业的实习观察，运用理论分析、案例分析、图表法等方法，紧密围绕现阶段我国私营企业绩效考核规范化管理这个主题，深入研究，探讨其现存的问题并提出规范化的解决方法。
1.4论文的构成内容
文章共分六个部分：
第一部分为本文的绪论。
第二部分是对绩效考核的概述。包括的内容有绩效考核的原则、绩效考核的内容、绩效考核的目的和意义和绩效考核的发展趋势。
第三部分是对中小型私营企绩效考核规范化管理的必要性的研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展,很多私营企业在绩效考核上还存在诸多不规范和不科学的问题，绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，需要规范化管理下所做出的必要性分析。本文提出了绩效考核规范化管理是企业快速发展的保障；是员工准确升迁调离的重要依据；能系统地为薪酬奖励制度提供信息；改善员工关系的重要途径；明确了员工工作方向。
第四部分是中小型私营企绩效考评存在的问题及原因分析，本文分析了私营企业的发展及现在，并提出了绩效考核中的存在的问题，主要的问题还用例子突出它的存在，最后分析了问题产生的原因。
第五部分是解决私营企业绩效考核问题的规范化措施，本文通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的规范化解决办法。
第六部分为本文的结论。
绩效考核的基本内涵
绩效考核也称业绩考核或业绩评价，是指对被考核者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价,或是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等
[1,119-120]。
2.1绩效考核的原则
2.1.1公开的原则
企业应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，使考核工作制度化。
2.1.2客观性原则
考核者进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，不应按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.1.3重视反馈的原则
在绩效考核之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。
2.1.4以工作为重点的原则
绩效考核的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些是和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考核过程应就事论事。
2.1.5重视时效性原则
绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过程来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
2.2绩效考核的内容
企业的绩效期望与企业的战略目标是密不可分的，企业界定了为实现战略目标而期望员工持有的工作态度，发生的工作行为和工作结果。这些就成为绩效考核的内容。
2.2.1工作态度
态度是行为主体对一定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。对于企业而言即是员工对企业价值观和具体工作认知的基础上持有的个人情感和行为倾向。不同的工作态度会直接影响员工行为持续发生的频度，也导致员工间工作成果的差异。工作态度的考核剔除了员工具体行为的内在差异和外在表现，而将目光对准他们对工作的主观情感。这是员工个体的一种心理主体，直接反映在全部行为的实施当中。
2.2.2工作行为
为达到一定的目的就必须有行为上的付出。工作是任务的集合，而任务又被分解为具体的行为。工作行为的考核关注的是员工的具体行为，简单的说就是着眼于员工做了什么。
2.2.3工作结果
员工的工作结果对企业实现期望目标有很大影响。工作成果是员工通过合理行为取得的业绩状况，反映了员工在该岗位上对企业的贡献程度或者说是员工的价值。这种反映又集中体现为工作数量、工作品质、销售额等多个可观指标上，具体指标因工作性质的差异而不同，但都能够确实反映员工的工作做得怎么样。
2.3绩效考核的目的和意义
2.3.1绩效考核的目的企业进行绩效考核的目的，总体来讲，就是为了客观评价员工的工作成果，以此为依据作为对员工奖惩升降的标准，其目标是鼓励先进、鞭策落后，从而更好地提高企业的整体绩效。具体来说，企业进行绩效考核的目的主要有：
1、提高企业的生产率和竞争力
人力资源开发是任何现代企业参与竞争的最有力武器，如何让员工主动为企业动脑筋、想点子、突破现状，正是提升企业效率和竞争力的有效途径。客观公正地对员工绩效进行考核，正是有效激发员工潜能的重要手段。
2、作为人事决策的指标
所谓“没有规矩，不成方圆”，企业员工的职位升降、职务任免、工作调任、薪酬加减以及接受培训的机会等人事决策，不能由主管领导个人意志所决定，而是要靠人力资源部门对员工的绩效进行考核，并以此作为企业人事决策的主要依据。
3、加强员工的自我管理
由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求，使员工责任感加强，明确自己应该怎样做才能更符合企业期望，从而使员工发扬优点，克服缺点，改进今后工作，保证员工职业发展的良性方向，进一步提高工作绩效。
4、实现员工与上级管理人员更好的沟通
绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好的了解下属的思想动态，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。
5、发掘员工的潜能
通过对员工的综合绩效考核可以发现员工的潜能，将其调到更具有挑战性或更能发挥其能力的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。
6、确定人员培训与开发的需求
企业可以通过绩效考核结果确定人员培训与开发的需求状况。总之，现代企业人力资源管理已经将注重对工作业绩结果的考核奖惩转变为促进业绩不提高的过程管理。在绩效考核中，管理者将下属人员的工作绩效考核意见反馈给被考核者本人，并征求其对自己今后的培训和发展方面的意见。管理者还会同下属有关人员一起商量并协助其制定个人培训和发展计划，并确保实现。这样，大大增强了整个团队的内在凝聚力和协调性，为整个团队绩效的提高打下了良好的基础。
2.3.2绩效考核的意义
绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业通过对员工的能力、业绩等加以科学考核，从而达成薪资水平、员工升迁、奖励惩罚、人力资源配置、教育培训等方面的决策。如果没有对员工绩效客观合理的考核，整个企业的人力资源管理是难以实现有效性的。随着
知识经济时代的来临，人力资源管理的战略地位不断提升，人力资源管理不再是单纯的事务性工作，而是具有了战略性意义。作为人力资源管理的重要组成部分，绩效考核应当成为企业战略的传递系统，通过科学合理的绩
效考核体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。它对员工的行为起一种导向作用，把员工的行为引向企业目标的实现。
绩效考核是人力资源管理中的核心环节，处于一种承上启下的关键位置，它不仅是对员工以前工作成果的一种认定，也是确定员工薪酬和升迁的重要依据，并影响企业激励机制的建立和应用，最终决定企业战略目标的实现和竞争力的强弱;同时，绩效考核也是难度很大的一个问题，由于绩效本身具有多因、多维、动态的特点，难以对其实施准确的量化，使得当前的绩效考核理论研究不能很好地满足企业实践的需要。因此，对绩效考核的研究不仅具有重要的理论意义，也具有重要的实践意义，是现代企业进一步发展的现实需求。
2.4绩效考核的发展趋势
21世纪是经济全球化、信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法正在进行着一场深刻的革命。与此相适应，绩效考核的理论与方法也在经历着一次重大的变革。在全球竞争加剧的情况下，企业要得到发展，必须要做到最好的满足现在和未来的客户需求，争取得到更高的竞争位置，更有力的抵御同行业中的多种竞争力量，保持和发展企业的核心竞争能力等[5]。
2.4.1绩效考核纳入企业整体战略管理的全过程
为了有效地克服传统绩效考核的缺陷，更好的适应现代企业管理的要求，应将绩效考核纳入企业整体战略管理过程之中，把企业既定的奋斗目标作为绩效考核和管理的起点。即绩效考核指标体系应有助于企业战略目标的战术转换和具体的执行。具体的程序是，首先运用指标体系将战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标分层次(高级管理人员、一般和中层管理人员和职员)转化为具体的考核指标内容，以便不同部门和不同人员明确各自的任务。高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键因素，各部门和职员清楚各自所完成的任务对企业总目标完成的影响，有效地克服在传统管理体制下，制订战略和实施战略之间往往存在差距的问题[5]。总之，通过绩效考核指标体系使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使绩效考核指标体系融入到战略管理的全过程，真正体现为企业战略管理服务的思想。
2.4.2绩效考核进一步实现财务与非财务指标的有机结合
绩效考核除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高等财务性因素外，更应充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等非财务性因素，此外，职员对企业的满意程度也应纳入绩效考核的重要指标体系中。通常，财务指标由于其数据太依赖于会计报表而具有滞后性，而非财务指标，诸如客户层面、职员层面和内部生产经营过程层面等有关指标，大多能反映出企业发展的趋势，因此，具有一定的预示性作用，可以有效地弥补单一财务绩效考核指标体系易导致企业短期行为的缺陷。
2.4.3更加重视创新绩效考核
新经济时期发展的核心特征就是创新。创新又以技术创新和管理创新最为重要。在国际资本相对过剩，人才流动频繁的条件下，在市场容量、资源、环境的约束更为强烈的今天，企业在竞争中的地位与优势，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。创新是企业核心竞争力形成与保持的关键因素，核心竞争力是企业实现其战略经营目标的法宝。因此，对创新的绩效考核受到企业越来越多的重视。
2.4.4将知识与智力资本纳入绩效考核指标体系
农业经济是以自然资源为基础的经济，工业经济是以资本资源为基础的经济，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济。把知识与智力纳入会计报表并成为正式的财务衡量的内容尚需时日，但把它纳入到绩效考核指标体系则己势在必行。
2.4.5考核方法度量化
度量化是相对于定性考核方法而言的，它是人员考核与评价系统优化的重要标志。不过由于考核涉及的领域是社会性的，对创造性的智力劳动的数量和质量都难以作出准确的定量分析，对潜在能力的客观评价更难进行，致使许多度量方法在理论和实践上都显得很不成熟，甚至引起对度量化方法的动摇和疑惑，这就有待于进一步深入研究和实践总结。
2.4.6绩效考核要求运用现代信息技术手段
在信息处理技术高度发达的今天，掌握了信息资源也就意味着掌握了最先进的生产工具，从而也就在激烈的竞争中掌握了主动。在企业的绩效考核中同样有大量的信息需要处理，靠手工方式就难以做到及时、准确，只有既体现了现代管理原则和系统思想又广泛地容纳了现代科学成果的计算机信息管理系统的应用，才能将“信息是企业战略资源”变为现实。
中小型私企绩效考核规范化管理的必要性
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，绩效考核具有多个方面的价值。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业通过对员工的能力、业绩等加以科学考核，从而达成薪资水平、员工升迁、奖励惩罚、人力资源配置、教育培训等方面的决策。如果没有对员工绩效客观合理的考核，整个企业的人力资源管理是难以实现有效性的。对中小私营企业来说，主要有以下几个方面的作用[17]：
3.1绩效考核规范化管理是企业快速发展的保障
绩效考核规范化管理结果的充分运用，将会大大提高员工乃至整个团队的执行力和工作效率。绩效考核能帮助监控公司的前进方向，绩效考核能为明智的战略管理决策提供信息。绩效考核能创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，以更快的速度和更高的质量提供产品和服务。
3.2绩效考核规范化管理是员工准确升迁调离的重要依据
中小私营企业要改变用人唯亲、用人感性化，建立起科学的用人体系，必须依赖于绩效考核规范化管理，以此提高员工升迁调离的公平性、合理性。企业的人事调动必须以科学的员工考核作保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。通过全面、严格的考核，对一些素质和能力已超过现有职位要求的人予以晋升；对一些素质和能力不能达到现有职位要求的人予以降职；对一些用非所长的人或其素质和能力已发生了跨职系变化的人，予以横向调动。
3.3绩效考核规范化管理能系统地为薪酬奖励制度提供信息
员工现有的报酬制度是否合理、是否具有适度的积极功能、是否与员工的工作贡献有效挂钩、报酬的总水平是否适等，都可以通过绩效考核获得信息，为改进企业的报酬制度服务。
对许多中小私营企业来说，薪酬发放存在着平均主义、大锅饭现象，也无法拿出有说服力的证据说明谁的工作出色，奖金发放也往往是看企业老板的心情好坏，没有有效的发挥薪酬的激励作用。只有通过绩效考核规范化管理，才能为员工薪资调整、奖金发放提供有效的依据。
3.4绩效考核规范化管理是改善员工关系的重要途径
通过绩效考核，可以了解员工完成工作目标的情况；获得员工对组织的看法和建议；建立管理者与员工之间的沟通渠道。中小私营企业中，可能有许多员工是老板的亲朋好友，要改善员工关系，有效留念非嫡亲系员工，绩效考核规范化管理是一种重要的途径。绩效考核将需要进行许多上下级间的沟通与反馈，能及时发现存在的问题。
3.5绩效考核规范化管理明确了员工的工作方向
通过绩效考核，员工可以明确自己的目标和职责；了解组织对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务；同时提出自己的发展要求，使组织能给予支持和帮助，以利于更好地实现自己的职业生涯计划。
绩效考核规范化管理有助于中小型私营企业员工实现优异绩效，因为每个员工都清楚对其绩效的期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作所需的资源和支持。一般来说企业工作方面要达到什么要求，或者是倡导什么，绩效考核规范化管理就应该考什么，使员工有一个明确的工作方向。
中小型私企绩效考评存在的问题及原因分析
4.1中小型私营企业发展及现状分析
我国的私营企业是指除国有、集体企业以外的由民间资本组成的内资企业，产生于改革开放初期。经过改革开放以来20多年的发展，尤其是在完成资本原始积累之后，私营企业自90年代起获得了飞速的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用：私营企业是拉动我国经济增长的基本力量；私营企业是推动我国市场经济体制形成的重要力量；私营企业已成为社会生产力发展的生力军，私营经济已成为我国国民经济的重要组成部分。目前，世界经济的迅速发展对我国社会产生着重大影响，知识经济时代的到来改变了企业的生存方式和发展模式，而外部环境的变化和内部固有的缺陷使私营企业可持续发展面临一系列问题。随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，私营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化、规模化、集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。市场的竞争终将归结于人才的竞争，知识经济使私营企业面临激烈的人才争夺战，私营企业要获得可持续发展，需要处理好人力资源管理的绩效考核中的规范化管理问题[17]。
4.2中小型私营企业人力资源发展现状
改革开放之初的中小型私营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型私营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型私营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型私营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型私营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小私营企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝
聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上[10]。
4.3中小型私营企业的绩效考核中存在的问题
私营企业虽在用人机制上具有灵活性，但由于多方面的因素，在绩效考核中仍然存在很多问题，私营企业或缺乏健全的绩效考核制度或由于管理者的干预和越权行为使得绩效考核制度不能正常实施，从而起不到绩效考核应有的作用。
4.3.1以考核代管理
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升??
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考
核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，绩效考核只是这个整体中的一个环节，绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改善。绩效管理并不是给员工布置完工作任务后等着进行绩效考核就行了，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行绩效辅导，及时解决员工工作过程中出现的问题，因此绩效管理是管理者的一种常规性管理工作[16]。
4.3.2绩效考核标准不科学
G是某私营企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考核并准备把考核表格交给人力资源部。绩效考核表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征,都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分职工还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就刚刚及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而产生不满；同时，上级考核时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核也会有好处。
从上述例子可以看出G这个考核主管，在进行绩效考核中夹杂着很多自己的主观意识，并没有客观地对每个员工的业绩进行评价，显然是他并没有制定科学的考核标准，对每个员工进行公平的考核。
私营企业受规模限制，一般都没有设立人力资源部门，因此缺少绩效考核设计的专门人才，考核标准往往由企业主说了算，很大程度上不能反应员工的岗位特点。而且考核标准不随工作内容的改变而改变，一经定下便常年不变。绩效标准的制定工作复杂，难度系数大，因而也常常发生问题。主要表现在以下三个方面[16]:1、绩效标准模糊不明确
绩效标准模糊、不明确使得评价者绩效考核时尺度很难把握，因而容易造成考评不公
平的现象。
2、绩效标准要求过高
绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的工作积极性。
3、绩效标准要求过低
这与绩效标准要求过高刚好相反，会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.3.3考核主体单一且考核方式僵化
A公司是一家设备制造公司。公司原有的考核方法类似于目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参与的积极性很低；另一方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。
从上述例子可以看出，A公司的考核主体都比较单一，就是每个员工的直接主管，缺乏当方面的考核主体进行评估。而且考核方式都采取半年度方式来进行考核，考核方式的单调僵化，降低了员工的积极性，而且使公司的气氛紧张。
由于私营企业规模一般不大，绩效考核往往是上级对下属进行审查或考核，或是安排一人负责对所有岗位进行考核。这样一方面，容易造成考核者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考核的结果，使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，失去了绩效考核的员工自我强化功能；另一方面，员工的工作不仅仅是面向直接上级的，还有客户、同事等。直接上级或指定的一个人对员工的工作表现的了解毕竟是有限的，因此，单一的考核主体由于信息反馈的不完全，难以保证考核的客观性和公平性。同时，大部分私营企业考核方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后作出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是被考核人还是考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。
4.3.4评价者易出现主观误差
评价人员由于个人文化差异，价值观不同，甚至有偏见，这些都有可能造成考评结果出现偏差。具体来说，评价者容易出现下列问题[4]:1、评价者的平均主义倾向
由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而偏袒平庸者，打击了优秀的员工。
2、评价者的个人偏见
由于评价者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，如给与评价者臭味相投的人评高分，给其他人评分较低；或对某些人、某些事有相对强烈的反感或喜好，也会造成评分扭曲。
3、评价者执行标准过严或过宽
由于评价者的个性特点有差异，那些要求过严的考评者的评分相对较低，那些要求过宽的评价者的评分相对较高。
4、晕轮效应
晕轮是指宗教画像中神灵头上的光环，此处是用来比喻评价者者对在某一方面有突出成绩的员工进行评分时全面打高分，或对某一方面有突出问题的员工全面打低分，使考评结果不真实。
5、近期事件效应
是指评价者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理、不全面。
4.3.5绩效考核方法不合理
1、重定性指标而轻定量指标
在实际工作中，采用纯定性指标考核方法有许多弱点，如受考核执行者素质影响较大，很大程度上依赖于考核者的经验和知识等。目前，在我国大多数中小型私营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考核办法，有的企业只将经济指标进行量化，因而就无法全面准确地确定考核对象的能力和水平，影响了考核质量，同时也不利于调动员工的工作积极性。
2、重经验印象而轻科学预测
在对事物的认识过程中，经验和印象固然重要，但过多地依赖经验和印象往往使评价带着主观性和随意性，导致以偏概全、以点代面的错误结论。
3、重历史表现而轻发展潜力
私营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能准确的预见考核对象的未来，也就难于确定培训的内容和方向。
4.3.6重视奖惩而忽视发展
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理决策提供重要依据，从而不断改善公企业的经营管理。但许多企业只是把绩效考核的结果作为奖惩的依据，在绩效考核体系中缺乏绩效改善和绩效提升这些重要的管理流程，仅是为了考核而考核，失去了绩效考核的真正意义。
4.3.企业考评质量不高
目前，中小型私营企业绩效考核质量整体不高，使考核难以取得预期的效果。由于中小型私营企业受中国文化的影响和客观环境的限制较多，使得人们对事物认识存在差异，不能全面地看待问题，常会受各种偏见的影响而造成的社会知觉，对别人的行为做出错误的判断。
4.3.考核频率不规范
设定绩效考核的间隔时间对评估操作过程来说，是必不可少的一环。它直接影响到评估目的的实现。时间间隔太短，不仅浪费精力和时间，还会给员工过多不必要的干扰，造成心理负担；但周期过长，反馈迟，也不利于改进绩效。私营企业在实际考核工作中，往往存在着考核频率随意性问题。特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。一方面使绩效考核失去了对员工工作应有的监督作用和威慑力。另一方面员工对自己的工作不能及时获得反馈信息，一些工作不足不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高。
4.3.缺乏完善的考核面谈反馈机制
考核面谈反馈的目的不仅仅是让被考核者知道考核的结果，更重要的是要和被考核者一起，通过双方的沟通，找出存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，提高工作绩效。目前中小型私营企业的绩效考核体系中缺乏一套有效的面谈反馈机制，直接领导对如何同下属进行面谈缺乏必要的培训，不知道如何面谈。绩效考核结束后直接领导往往只
是把绩效考核的结果通报给下属员工，对不足的地方提出批评，然后以“今后多加注意”，“要加强这方面工作”等空洞的话结束面谈，丧失和下属进行交流沟通的机会，这样的面谈是没有任何实际意义的。
4.3.10缺乏绩效改进这一重要环节
绩效考核不是为了考核而考核，而是为了达到绩效的改进和提升，因此推进绩效的持续改进是绩效考核的落脚点，是提升公司组织和员工业绩的重要环节，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。而多数中小型私营企业在绩效管理过程中缺乏绩效改进这一重要环节，这样使被考核者不注重对问题的原因分析，也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题，从而使绩效考核失去了最根本的目的。
4.4中小型私营企业的绩效考核的问题产生原因分析
4.4.1外部因素
1、理论约束
尽管随着当今经济的发展，我们也逐渐意识到管理的本质和重要性，引进了大量现代管理理论经验，但一些适合我们自身的管理理念和管理方法的创新还不够。绩效管理理论在国外也是这几年才迅速发展起来的。在我国，绩效管理正处于初步探索阶段，对它的认识和重视程度还不够。很多中小型私营企业没有进行绩效管理，且常常混淆绩效管理和绩效评价的概念，正是由于绩效管理理论在我国企业实践应用中的匮乏和不成熟，造成了很多企业在绩效管理中存在大量的问题。
2、思维束缚
绩效考核的环境受到政治、经济、文化、技术等多种因素影响，但一切群体的行为根源都可以追溯到文化。我国有着悠久的传统文化，但同时也制造了大量管理窘境。一些先进制度虽然建立，而传统思维定势没有从根本上消除，使制度的执行不伦不类，甚至使增加的管理成本远远高于带来的效益，得不偿失。
4.4.2内部因素
1、企业自身因素
(1)管理体制
中小型私营企业由于其自身特点管理上难免产生一些问题。主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。公司管理者随意执行政策或工作标准。公司的规章制度不健全，即便是有，很多也成为一纸空文，往往被管理者的一句话而否定。由于决策信息不足，管理者主观因素占很大比例，公司缺乏科学有效的决策体制。一方面是各级管理者自身素质问题，另一方面没有进行相关的培训，公司管理者对绩效考核体系没有一个统一全面的认识。
(2)企业文化
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。从中小型私营企业的实践来看，企业文化主要有以下几方面作用:第一，凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；第二，导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；第三，约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想行为都起很大作用；第四，融合作用，即对员工潜移默化，使之自然融合到群体中去；第五，辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。不少私营公司没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育和培训。公司企业文化的不足，难以形成企业的凝聚力、导向力、约束力[17]。
2、员工个人因素
一般来说，在环境和机会不变的情况下，个体绩效的主要影响因素是自身能力和积极性，即使一个人的工作能力很强，但如果没有积极性，不愿努力工作，就不可能做出成绩来。而这至关重要的“积极性”的激发就要靠“激励”来完成。
(1)
员工能力
相当一部分中小型私营企业的员工拥有高学历、高素质，但绩效考核中却发现员工工作效率低下，能力不足。主要原因一方面是对员工缺乏足够有效的专业培训和指导，职业技能较低；另一方面公司各岗位没有完备的岗位职责说明书，公司不清楚任职者需要具备哪些特征能够胜任职位要求，没有根据员工的个性特征安排适合的岗位。
(2)工作积极性
许多中小型私营企业员工工作没有积极性主要是因为公司的薪酬制度与激励机制不够完善。员工薪酬制定没有严格的标准，具有随意性，受人为因素影响很大，难以保证员工薪酬的公平性，无法对员工起到激励作用。除了对工作和薪酬产生不公平感以外，主要
还是由于员工没有太多的机会实现自己的价值。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次的需要是自我实现的需要。如果员工看不到在企业内部有提高和发展的机会，根本谈不上自我实现，因此工作缺乏积极性。
4.4.3系统因素
系统因素是在绩效管理中影响员工绩效的各类系统性、制度性的因素，系统因素可归纳为工作任务特点、目标特点、工作环境特点和社会环境特点四方面。
中小型私营企业在系统因素方面常见的几个问题[17]:1、目标问题
一般而言，合适的目标，即具体的、难度大又为员工所接受的目标所具有的激励作用最大，而企业明确的目标指向，有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标成功的成就。而不少公司缺乏明确而具体的绩效目标，这使得任何科学合理的考核制度都成为一纸空文。
2、工作职责不清
中小型私营企业灵活的经营管理和用人机制是其快速发展的两个优势。但由此带来的是岗位设置的不规范、不合理等一系列问题。各工作岗位要求不明或经常改变，使得职责负担过重、职责冲突、多头指挥等问题频频出现。
3、组织缺乏沟通
在不少中小型私营企业调查资料上发现，高层管理人员和员工之间往往缺乏必需的交流。绝大多数企业没有专门的交流或反馈渠道。管理人员不关心员工的需求或关注，企业内部沟通不足。员工不明确评价目的和标准，不了解绩效管理制度的运作过程，公司也不了解员工的想法和要求，在考核的过程中，也没有让员工参与。由此得到的考核结果必然是不能令人满意的。
4.4.4绩效考核自身的局限性
1、时空的局限性
无论企业对员工的哪一个方面进行考核，其形成与表现都充满了主体活动的全部空间和时间，布满在与其交往的所有人群的行为和工作活动之中。因此，绩效考核的范围越全面越好，越充分越好。然而，人们处理信息的能力是有限的，要求任何一个考核者去把握被考核者的全部特征和形成过程都是不可能的。作为主管或考核者，尤其是那些流动性较
大的企业或部门，能直接与被考核者接触在一起的时间非常有限。在这种情况下，考核者想根据有限的观察作出全面准确的评判显然是十分困难的。
2、量化的困难
现代绩效考核正在尽量借助量化手段，采用现代统计分析和计算机技术提高考核的效率和效果，以控制主观性，增加客观性、可比性和综合性。如果只是把考核停留于个人的主观印象中或表述于语言文字中，既限制了考核者对它们的把握和分析的容量，又增大了综合的难度与比较的难度。为避免考核成为引起纠纷的敏感问题，这种考核不得不求助于最为原始的硬指标，例如工作年限、学历等。以此作为人员配置和奖惩的依据，达不到预期效果。因此把量化作为提高考核现代化和科学化的手段，是必不可少的。然而，在实际管理工作中对全部信息一一量化是不可能的。人的活动是高度复杂的，有的指标可以直接量化，有的则不能。
3、主观因素的影响
控制误差是考核的原则之一。考核是一项人对人的活动，其误差主要是主观误差。所以考核的误差控制，实际上是力求客观化的过程，但是这一过程却无法完全消除主观因素的影响，因为考核的基本环节还是由人去操作，去判断，考核者所持有的观点、价值观念、分析、判断问题的能力和心情等，都具有主观性，不同的考核者对于同样的行为，往往有着不同的评价。
解决中小型私企绩效考核问题的规范化措施
私营企业在绩效考核方面确实存在许多问题，其中的原因也是多方面的。但应该看到，相当一部分私营企业尤其是私营高科技企业的人力资源管理水平较以往有了很大提高，由此带来的是员工绩效和企业绩效的极大提升。
5.1实现从传统的绩效考核到科学的绩效管理系统的转变
5.1.1明确绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个不断循环、不断提高的过程，它包含绩效计划制定、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，如果单纯地看待绩效考核，它实质上针对的是过去的绩效，而不是未来的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的改
进和提升。具体地讲，绩效管理活动与传统意义上的绩效考核主要区别在于表5.1所示。
表5.1绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理
1、包含业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善的完整管理过程
2、侧重于信息沟通与绩效是高
3、伴随管理活动的全过程
4、事先的沟通与承诺
5、双直格局
绩效考核
1、管理过程中的局部环节和手段
2、侧重于判断和评估
3、只出现在特定的时期
4、事后的评价
5、成一败格局
5.1.2结合企业实际设计完善的绩效管理系统
科学的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。中小型私营企业在设计绩效管理系统时应坚持适合最优原则，充分考虑企业实际情况，不要盲目照搬国外或其他企业绩效考核制度。
5.1.3以目标管理为指导思想
目标管理由管理大师彼得·德鲁克提出后即对管理学界和企业界产生了重大影响，该法是将目标管理作为绩效考核的方式，具体做法是:首先确定组织目标，然后再层层分解到部门和个人，目标的设定必须具体，客观可衡量，同时目标的水平应高低适中，既具有挑战性又可经过努力能够达到；目标设定后在实施过程中及目标期末，由考核者按照设定的目标进行考核；之后，根据目标的完成情况再制定下一期目标。整个过程中上下级共同参与讨论，且个人、部门、组织的目标协调一致。以目标管理为指导，可建立起科学规范的绩效考核指标体系，并贯穿于整个绩效管理体系的始终[8]。
5.1.4重视发挥企业文化的作用
企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一方面，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。另一方面，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围[19]。
5.1.5选择科学评价方法
1、方法的选择和组合
绩效考核方法很多，不同的考核方法各有优缺点，它们适用于不同的环境和对象，所谓没有最好的考核方法只有更好的考核方法就是告诉我们在进行绩效考核工作中，可以根据需要对各种考核方法加以选择和组合。
2、性考核和定量考核的结合
在实际操作中，企业可根据绩效考核的侧重点，结合定量考核和定性考核两种手段，达到对员工的全面评价。
5.2规范化绩效考核的一般步骤和程序
合理的考核程序对绩效考核的效果有很大的影响，因此，对绩效考核工作要加强管理。在考核程序中一定要突出沟通、反馈环节，而且应该贯穿考核全过程，强化绩效考核的绩效改进功能和培训功能。到位的考核程序能够弥补一些要素、标准设计方面的不足，使设计精良的考核体系真正发挥作用的关键。
5.2.1制定绩效考核计划
绩效考核的第一个环节是绩效计划，发生在绩效管理周期开始的时候，因此，可以说是整个绩效管理过程的起点。企业的战略目标要实现，必须要将其分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析。这些步骤完成之后，管理者就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入和参与是绩效考核的基础。如果是管理者单方面布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效考核也就是名不符实了。
为了保证绩效考核能有效和顺利进行，首先应根据绩效考核的目的和要求制定考核计划，选择考核的对象，确定考核内容，制定考核的标准和考核方法，选择参评人员和安排考核时间等。
不同企业制定考核计划均应遵守以下原则[19]：
1、差异原则
评价目的和评价对象不同，其考核重点、考核指标、考核时间等也应不同。
2、目标管理原则
根据组织战略实行层层分解，直到每个员工的具体工作任务。
3、民主原则
计划的制定应是在和被考核者充分沟通、协商一致的基础上完成的，这是计划推行的支持保证。
5.2.2确定绩效考核标准
考核标准是对员工既定的工作表现，尤其是工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一把标尺。编制标准的目的是为了保证考核的客观性和规范化，从而有效地考核员工。倘若背离科学原则和方法，就有可能出现脱离实际的机械化和形式化倾向，降低考评的效率。
1、确定绩效考评标准的原则
(1)
客观严谨的原则
这是员工考核的一项基本原则。考评标准作为人力资源决策和员工开发的依据，必须是严谨的。无论从标准的内容、分级和措辞，都应认真注意、反复推敲、反复提炼，绝不能草率从事、粗心大意。
(2)具体性原则
员工考核标准必须要具体明确。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示其完成工作任务时需要达到的目标。因此，标准必须是具体明确且可以衡量的，不能让人感到模棱两可。因为凡是无法衡量的，就是无法控制的。一般来说，业绩标准都应该用数据来“说话”。
(3)适度性原则
员工考核的绩效标准应当是适当的。如果标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；如果过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。无论如何，考核标准应能跳动大多数员工的工作积极性。
(4)
时限性原则
考核标准是有时间限制的。对绩效考核来说，考核标准应有时间内容，如“每天生产10件产品”，否则标准就会失去意义；绩效考核资料必须能够定期和迅速地得到，如果不能做到这一点，那么某些考核就将失去时效性，从而就很难具有较高的价值。
(5)
文本性原则
考核标准应形成文字，落实到纸面上，成为可供查证的依据。主管于部门都应各有一份彼此同意并写好的工作标准。如此，才不至于靠记忆行事，而是有章可循。
2、制定绩效考核标准的方法
绩效考核应根据工作内容、性质和考评目的不同，而采取不同形式的考核标准。但考核标准一般包括考核要素、评价等级和标准主体。标准主体又称标体，即规范化行为或对象的程度和相对次数，它是绩效考核标准的主要部分。制定绩效考核标准的方法有分档式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准、行为特征标准等常用的方法。根据私营企业的特点，本文介绍分档式标准的方法。
分档式标准方法又称分段式标准。即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分数（以赋以权重）分为相应的等级，再将各个等级的分值分成若干个小档（即幅度）[3]。
下面利用某私营企业开展的绩效考核实例来说明分档式绩效考核标准，如表5.2所示。
表5.2分档式绩效考核标准
划分等级/分值
34671015优
2.4-3.03.1-4.04.8-6.05.7-7.07.6-10.011.4-15良
1.6-2.32.1-3.03.6-4.74.6-5.65.1-7.57.7-11.3中
0.8-1.51.1-2.02.3-3.53.5-4.52.6-5.03.9-7.6差
0-0.70-1.00-2.40-3.40-2.50-3.8例如，判断力准确性要素，被指派分值为4分。按优、良、中、差分为“从无差错”、“基本正确”、“有时差错”、“经常出错”四档，再将每一档上限、下限之差分为上、中、下三档，数据相等；考核时，先定大档，再定小档。
分档式标准是一种简易标准，其特点在于分档较细，编制和使用都比较方便。运用小数，可以使事实上存在的人与人之间的差异都比较客观地反映出来，也可以避免许多人在同一分数上无法区分高低。当然，要做到绝对客观、不带任何偏见是不可能的。但编制得好的标准的可以使偏见因素降低到最低限度。
3、制度常用的绩效考核表格
私营企业应根据自己日常考核的所需制定适合企业的常用的绩效考核表格。在此给出
两张表格的样板以作参考，如表5.3、表5.4所示[3]。
表5.3奖惩呈报表
姓名
时间
申请内容
事实经过
本部门主管处理经过
人力资源主管核定奖惩依据
总经理裁决
备注
部门
地点
表5.4员工出勤考核表
职称
姓名
核阅
组长
厂长
工时类别
123456789101112131415正常
加班
正常
加班
合计
职务
呈报人
注意事项如下：
1．
本资料为工资及加班费计算依据，各单位应按时填报。
2．
每日正常上班时间以小时计算。
3．
各单位向外借调人员的工时，由调人单位填报，调出不得重复填报。
4．
本资料由各单位组长填报，每日转呈厂长核阅。
出勤情况
类别
事假
病假
旷职
离职
公假
迟到
借调
天数
5.2.3选择绩效考核方法
有了绩效考核指标和绩效考核标准，还需要采用一定的考核方法来对绩效指标和绩效标准进行实际运用，以取得公正的考核结果。一套好的绩效考核方法可以更有效地提供信息。由于绩效考核的方法很多，最常用的有评估量表法、行为锚定法、关键事件法、关联矩阵法、平衡计分卡法等。每种方法都有其优缺点和适用范围，在实际工作中，方法的选择遵循以下原则:
1、尽量避免使用单一方法，因各种方法都有其局限性，故应尽量选择几种方法加以
组合使用。
2、针对不同的考评目的选用不同的操作方法。
3、选择评价方法应考虑到组织的实际情况，如传统生产型企业与高科技企业的考评方法必然不同。
4、本问题也是选择考评方法时必须考虑的因素，如实力较弱的企业选择成本很高的考评方法可能很难实施。
根据私营企业自身发展的特点，为帮助私营企业解决绩效考核中的规范化问题，本文选择了360°绩效考核法，解决一般和中层管理人员的绩效考核。而其他人员的考核，根据不同的考评目的选用不同的操作方法
360°绩效考核法包括直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己的评估，考核的指标可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。每一个大的指标可以下设几个小指标，如工作态度可以包括任务完成的速度、质量、对下属的亲和力、同级领导的认可度等，这样就构成一个指标体系。
在360°评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和考核被考核者，因而考核的结果反映了员工在不同的场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些考核结果能够对员工进行较全面、客观的评价，见图5.1。同时，不同角度的考核结果也在一定程度上反映了考核者的利益取向和性格特征[3]。
直接上级
间接上级
个体
同级领导
下属
自己
图5.1360°绩效考核法
以某网络公司职能部门正职的360°绩效考核表作为参考，如表5.5所示。
表5.5某网络公司职能部门正职的360°绩效考核表
姓名
相关人员
工作业绩
直线领导
部门主管
相自关评
人员
敬业精神
直线领导
部门主管
自评
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管理才能
直线领导
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财务部
吴XX人力资源部
李XX资源调配部
王XX技术支持部
何XX前端开发部
张XX4.03.54.14.04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.03.33.03.43.63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.34.13.54.04.34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.63.84.03.04.04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.64.44.03.73.83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.0注：工作标准：5――优秀
4――良好
3――合格
2――有待提高
1――不合格
5.2.4评价者的选择及培训
绩效考核的实施终究要靠人来完成，而实施考核的人的素质及其主观态度都会影响考核的结果，特别是当考核者对考核标准及考核方法的理解不同更有可能造成不同的考核结果，因此应该做好以下几方面的工作：首先，要挑选政策性强、坚持原则、办事公道、心理素质好的人来担任考核工作；其次，对考核人员进行有关政策、原则和纪律的教育，提高考核水平；第三，要对考核人员进行有关考核标准、考核程序和考核方法的训练。
1、评价者的类型及选择
一般来说，绩效考核可以由任何了解员工表现的人来进行，但通常较为恰当的考核者包括直接主管人员、员工本人、同级人员、下级员工、客户、聘请专家以及所有考核者的组合(全方位考核)。
选择评价者应综合考虑考核的方式和考核的目的两方面因素，不同的考核方式就对应不同的考核者；不同的考核目的也需要不同的考核者；多种考核方式就应选择多个考核者同时进行。如进行的奖惩为目的的考核，一般以上级考核下级为宜，注重员工自我发展的考核应以同事考核为主或选择多种考核者(如上级、同级、外聘专家)。
2、评价者的培训
考核人员培训内容主要包括考核纪律和道德培训、基础知识培训和考核技能培训这3类。这是提高考核人员素质必不可少的内容。
(1)考核纪律和道德培训
由于员工考核带有一定的政策性、公众性和复杂性，这就要求每个考核人员严格遵守考核的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育，适当的管理基础和人事法规的培训，严格按考核规程办事，不得将考核机构内部讨论情况随意向外泄漏等。
同时，还要注重考核人员道德修养的培训，它将在完成考核活动中起着某种保证作用。
(2)
基础知识培训
基础知识的培训主要包括这几个方面的内容：人力资源开发和管理的有关理论；心理学基本理论和有关知识；数理统计和现代数学的有关知识；心理测量与统计的有关知识；人才学和人力资源心理学的有关理论；系统论、信息论和控制论的有关原理；电子计算机应用知识等。
基础知识的培训是帮助考核人员具备必要的知识结构或常识，在考核中缺乏这些基本知识是难以胜任的。
(3)
考核技能培训
考核技能的培训主要包括这几个方面的内容：讲解上级精神和领导的决策、计划及本次考核的目标；讲解考核的基本原理；简要介绍考核要素产生的过程及其意义，并进行要素定义培训，使考核人员掌握每个要素的内涵与外延；结合实例讲解、分析考核标准，使考核人员懂得如何把握标准；讲解计量方法，运用案例分析的方法，让考核人员之间展开讨论，培养其分析问题和解决问题的能力；讲解如何进行面谈、图示和应用考核结果；剖析考核过程各类人员的心理活动；讲解考核组织和机构等。
(4)
说明考核中的种种误区
在考核工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错误、相似性假设、从众心理等，这些错误往往会影响到考核人员做出正确的评价结果。因此，需要在培训过程中进行说明，使其可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。
5.2.5绩效考核的组织实施
在绩效标准的制定、考核方法的选择、考核者的准备等工作完成之后，整个考核体系就进入了关键的一步，就是按规定实施绩效考核，这涉及到考核周期的确定，考核信息的收集和考核结果的汇总等一系列工作，一般由组织中的人力资源部门制定一份诸如名为“绩效考核管理规定”的文件化制度，在该文件具体规定以下内容:绩效考核的目的、实
施周期、由谁负责考核、考核标准、考核方法等。
1、考核周期的确定
考核周期不应过长，也不应过短，周期过短势必造成工作量增加，浪费人力物力、甚至影响日常工作；周期过长，评价结果可能滞后，起不到应有的考核作用。考核周期的确定需考虑考核的目的和工作的性质两个方面。例如为了奖金发放的考核，如果奖金是按月发放则考核按月进行一次较为恰当，如果是按季度发放则按每季进行一次。对操作人员的考核周期宜短，对管理人员或技术开发人员，由于他们的工作成果显现需较长时间，一般对他们的考核周期宜长。总之考核周期可以按月进行也可以按季、半年、一年进行，可根据实际工作的需要进行选择和调整。
2、考核工作的组织与实施
绩效考核的组织与实施应按制度规定的要求进行。通常由人事部门作统一要求，如以发通知的形式要求各部门执行，并在考核期间协调整个考核工作，各部门应按要求完成相应的考核工作，如某是按周期一次性的考核应在规定的期限前完成考核，如果是考核周期内需不断跟踪的考核，则应在规定的期限前进行收集整理并上交人力资源部门。
(1)
绩效考核的时间
开展绩效考核的时间应按制度规定的周期进行，具体实施日期应统一以人力资源部门的通知为准。
(2)绩效信息的收集
各部门必须以考核标准为依据，按规定的考核方法开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整。人力资源部门对各部门的考核信息进行汇总。
(3)
分析数据资料和评定考核结果
这一阶段的任务是根据考核目的、标准和方法，对所收集到的数据资料进行分析、处理、综合。
(4)
评价信息的反馈运用
绩效考核的目的不仅仅是比较员工的绩效并适用于人力资源管理的其它方面，其根本目的是促进员工绩效的提高，以更好地实现组织的目标。实践证明，将考核结果及时反馈给员工有助于发现不足，积极改进并达到绩效提高。反馈评价信息的方式多种，有的公司直接将员工的评价结果张榜公布，绩效优秀及有待改进的员工一目了然;通行的反馈方式
是评价者与员工就评价结果直接面谈，这种反馈方式虽较为有效。
5.3重视绩效考核结果的应用
绩效结果应用是绩效考核的最后阶段，也是绩效考核发挥作用的阶段。其目的是将绩效考核结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等内容中。
5.3.1确定绩效考核结果的应用方向
1、改进工作绩效
本质上，绩效的改进是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，减少、消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进的方向，并共同探讨出改进的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。对于好的绩效或行为，管理者应给与肯定，鼓励其继续保持并发张广大；对于不好的行为或绩效，就给予纠正，促进所希望的行为出现。
2、薪酬奖金的分配
为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分薪酬所占的比例应有所不同。另外，薪资的调整也往往由绩效来决定。
3、职务调整和是否继续留用
绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定的信息，员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面绩效不够好，很可能是目前所从事的职务不适合他，可以通过职务的调整，使其从事更适合的工作。当某员工经过多次职务调整，经过多次绩效考核，都无法达到绩效标准时，或是其态度经过多次提醒都难以改变时，就可以将其解聘了。
4、培训与再教育
这是更多员工看重的东西。他们在清楚了解自己的技能水平时，非常希望企业能提供学习与提高的机会。通过培训，如果绩效提高了，就说明培训是有效的，对于员工本身、对于工作业绩、对于企业目标的实现，都大有裨益。
5、员工职业生涯规划
这是关系员工长远发展的规划。它是根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，与员工协商制定的一个长远工作绩效目标和工作能力改进、提高的系统规划，也是员工在企业中的未来发展途径。这个规划的制定，不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其提升绩效的动力。
5.3.2绩效考核结果的应用的注意事项
1、使用结果时，应同其他的人事资料相结合，不能以此作为人员选拔或晋升的唯一标准。
2、绩效结果同经济利益挂钩是应慎重，以防影响考核的客观性和公证性。
3、无论用于哪个环节，都不要忘记将考核结果作为员工培训和提高企业人员素质的工具，发挥考核的开发性功能。
5.4建立科学的绩效考核模型是解决绩效管理问题的主要途径
从以上章节对企业绩效考核进行的研究中可以看出，要解决这些问题，不仅要建立科学的绩效考核方法，而且要完善绩效考核的信息管理工作，依据科学的绩效考核指标，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行有针对性的记录。绩效考核的目的就是要规范员工的行为，产生激励机制，充分调动人们的积极性，人是一种资源，而且是最重要的资源，这是在设计考核系统时应牢牢把握的一点。考核体系的设计应符合企业情况与需要，能够全面准确评价企业员工。在实际操作中，由于各个企业所处的环境不同、完成目标管理工作中具体特点的不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业绩效考核偏重于其中的一项或几项。譬如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考核内容就偏重于业绩考核，而如果需提升一些有才干的人员促进企业发展，则考核内容就偏重于能力的考核和潜力的测评。因而应建立尽可能完善的绩效考核指标体系，力求涵盖考核的各方面内容，并结合先进而科学的绩效考核方法，建立较完善的绩效考核模型，即绩效考核模型应对考核主体、考核内容、考核标准以及考核技术方法有包容性、可扩展性，才能从根本上改善企业绩效考核现状。
结
论
通过对绩效考核的基本内涵的分析，包括绩效考核的概念、原则、内容、目的和意义及其发展趋势，得知绩效考核是现代人力资源管理的核心环节，它是企业人事决策的重要参考指标，为企业的薪酬决策和激励机制提供依据，并影响企业战略目标的实现。
绩效考核由于具有多因、多维、动态的特点，使得绩效考核长期以来难以科学地量化、规范化。目前，大多中小型私营企业的绩效考核停留在定性考核的阶段，缺乏科学量化的考核体系、规范化管理。所以对中小型私企绩效考核规范化管理的必要性的分析，可得绩效考核规范化管理是企业快速发展的保障；是员工准确升迁调离的重要依据；能系统地为薪酬奖励制度提供信息；改善员工关系的重要途径；明确了员工工作方向。
本文提出了中小型私营企绩效考评存在的问题，及对其进行原因分析，分析了私营企业的发展及现在，并提出了绩效考核中的存在的问题，包括以考核代管理；绩效考核标准不科学；考核主体单一且考核方式僵化等主要的问题，而且在主要的问题上采用了例子考证它的存在。最后分析了问题产生的原因，包括外部因素、内部因素、系统因素和绩效考核自身的局限性。
就上述存在的问题提出解决中小型私企绩效考核问题的规范化措施。包括实现从传统的绩效考核到科学的绩效管理系统的转变；规范化绩效考核的一般步骤和程序；重视绩效考核结果的运用；建立科学的绩效考核模型是解决绩效管理问题的主要途径。
绩效考核是一项专业性很强的工作，并在不断发展，在今后的工作与实践中，仍需进行不断研究与探索，完善中小型私营企业的规范化管理。
参
考
文
献
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致
谢
本论文是在我的指导教师
教授的亲切关怀和悉心指导下完成的。论文从选题和研究方法及思路方面到完成，每一步都是在导师的指导下完成的，倾注了导师大量的心血，使我获益匪浅。借此机会，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！
老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力都给我留下了深刻的印象，是我学习的榜样。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!